第三次工业革命的时间 第四次工业革命：挑战，机遇与实践(2)

对于大型企业而言，这意味着技术团队应该致力于提高效率和实现规模化。由于组织对于卓越运营的期望，审慎的 CIO 总是青睐已被证明是行业最佳实践的技术。兼收并蓄被视为美德，这样做既避免了技术方面的投资回报风险，又能帮助确保将来会有足够丰富的人才池。

在这种情况下，好的决策比抢占先机更为重要。第三次工业革命的时间准备实施行业标准的大公司更期待企业软件供应商去提供能力服务，而不是自己去开拓相关领域。企业愿意放弃利用技术达到创新前沿的机会，以换取可控的风险和可预测的业绩。

另一方面，一些动作敏捷的“吃螃蟹者”出于不同的动机，一头扎进新兴市场。但是，如果说是打造未来持续发展、规模化业务，这些先行者几乎占不到多少优势。专注于挖掘新技术的潜力，才能使其在浪潮之巅独领风骚。

在这两种不同类型的组织之间，吸收新技术的能力差距会自然浮现。组织越是陈旧，与业务越是深度绑定，两者之间的差距就会越大，并且随着技术发展的不断加速（别忘了摩尔定律），颠覆者可用的工具与成熟企业采用的技术之间的差距可能会进一步变大。需要指出的是，在观察不同企业如何灵活应对新出现的市场机遇时，相似的差距同样会出现。当一个组织越来越重视业绩优化时，其迅速转向新市场机会的能力就越弱。

图 2 – 颠覆者和成熟企业在应对机会时的能力差距

需要注意的是，在第三次工业革命的世界里，成熟企业和先行者所做的选择都基于有效的市场需求。如果身处缓慢发展的传统行业，作为大型企业领导者，追求能够扩大和优化运营能力的战略，看起来似乎也是合情合理的。对于创业者，也不会更轻松，因为他们承担了很多偏运营的 CIO 的责任。

重塑生态的新机遇

随着第四次工业革命的到来，隔离技术战略的市场原理开始崩溃。新技术可以在商业模式层面上提供颠覆，创造出可以重塑整个行业生态系统的新机遇。

这些激动人心的新机遇不仅会带来彻底的颠覆，在未来，它们还将驱使业务和技术团结一致，融入彼此。这指的不仅仅是使用新技术或引入新产品。Uber 的故事广为人知，虽然所有的报道都试着解释它成功的原因，但很多人都错过了真正的关键点。Uber 不仅提供了更好的服务，为移动技术找到了创新的用途，他们还重新界定了一个行业的规则。

在《大爆炸式创新》（Big Bang Disruption）一书中，Larry Downes 和 Paul Nunes 揭秘了这些颠覆性竞争对手如何以更低的成本，更有目的性、更高效地进军市场。

图 3 – Uber 通过改变规则获得了不公平的优势

在 Uber，Garrett Camp 和 Travis Kalanick 是在一系列截然不同的运营约束下，通过构建全新的业务生态系统来做到这一点的。例如，Uber 将可变定价和按需能力相结合，根据行程需求的起伏自动调整定价，而不用受困于花大价钱购买和维护的固定运载能力。通过这种机制，Uber 在交通高峰期可以拥有更多的车辆上路，同时还避免了在低谷期为未使用的资源付费。

许多颠覆者都改变过商业模式。Uber 不仅如此，它还改变了顾客获取模式。传统出租车的获客方式无比低效，司机在城市的拥挤街道上慢慢开着，等待顾客扬手招车。对传统的出租车公司来说，有限的资源不仅要用来赚取利润，还必须用于搜索客户。Uber 和其他按需提供服务的移动应用公司就完全绕开了这种低效率的方式。此外，他们还可以采取相同的方式来扩大所服务的市场，因为即使在低需求期间，顾客也能轻易发现仅仅几个街区开外的汽车。Uber 玩的是不同的规则。这是不公平的竞争，也是为什么从 2011 年 Uber 登陆纽约市开始，仅仅过了四年时间，在路上的 Uber 司机总数就比过去所有纽约出租车公司的司机人数加起来还多的原因。