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巅 峰 执 行课 程 目 的4层角色＋6项技能＋8类工具＝18般兵刃升级1：由原先的个人执行力四大要素模型提高为总体执行力三角模型（角色——技能——工具）； 升级2：由原先的四要素逐次分解提升为总体的18般武艺；升级3：由原先纯粹课程模式升级为培训制度＋咨询顾问机制＋特训营系统训练的多重方案模式。课 程 讲 义第一讲 组织的执行机制（上）2004年，有一位学员当时问我一个问题，周老师,您今天讲执行力，那之后讲什么呀？当时我听完后酸甜苦辣什么都有。高兴的是他在关心我，不开心的是执行力变成一个讲的东西。那我认为我是失败的。所以，我就从2002年开始经常孜孜不倦地去探寻关于执行力的话题。而且随着探索的深入，我们提高了这些的信心，也降低了这些的苦恼。今天的话题就是对于执行力话题的延伸。执行力首先是一个问题，而且是一个长期的难题。为什么谈了这么多年关于执行力的书跟课程还在增多。为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾。很多企业家追问我为什么执行力还是顽疾？原因众多，就像一位心血管病的病人一样，病因复杂。我们也出了众多药，但为什么还存在？执行力顽疾的本质理由是没有去了解执行本质的体系跟规律。如果执行没找到规律，那你的弊端不是执行原本的难题。

我们可以从下面四个来进行预测。一、执行力成为症结的缘由分析领导者对执行的真正思维不够俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”那就是说，如果一个士兵执行力不够，那是他自己的难题；如果一个团队的执行力不够，那就是领导有问题。大部分的人都觉得执行力不够，都是别人的事情。为什么认为不够，是因为我们的体制不建立，就不断地完善机制，甚至请咨询公司给着建。建来建去后看到这不是问题的本质。所以，我们建了政策，并不意味着制度必定会被执行，它也是个规则而已，那做不做还是人的难题。企业管理者对执行问题没有进行平台的剖析我们不希望每一个管理者都应对执行问题进行深入系统的探究。但我认为大约应有一个系统的见解。很多状况下，我们解决执行问题的方式就是脚疼医脚，头疼医头。执行者本身缺少严谨跟持续的基本工作中央电视台《对话》栏目强调一个主题“丰田召回危机”。可能你们觉得，这种新的难题也许谈的都是最基本的管理问题。其中有一位嘉宾提到一个观点“回到管理的本质”。这句话说得非常好。因为我在2007年的明年曾帮一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是《回归本质》。意思就是说大家接受了很多的管理的新思潮，满脑子都是新东西。但是管理恰恰又是一门特别古老基础琐碎的话题。

可能他们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理。其实管理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的更基本的工作。那么执行最是一种基础工作。我们把执行拉至了一个非执行的境界，这是一种误区。组织缺少执行模式组织包含企业和非企业组织。组织对执行的体系可能缺少深入的知道。作为组织的管理者，我们一定要深入探究执行的制度，你能够当好管理者。很多人当工人看到老板凌晨不上学，下午转一圈又跑了。他没有站至位置，没有看到其中的模式。执行过程一定是模式。【案例】曾经有一个非常优秀的演员，他认为演员没有主动性，就去当导演好，导演想挑谁就挑谁。这样他就可以把男一号占住，又可当导演。后来，他起初当导演，发现很帮忙了。他根本干不了。他觉得演好任何角色的人都可以当编剧。演员只想演好角色就行了，导演除了对艺人有认识，还要关注艺人演技本身，还要跟钱和制片人打交道，维系好导演之间的关系。二、个人执行力与组织执行力对组织体系跟执行模式的观察，我们看到当你把执行看成一个问题的之后。有的企业也请同学来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个难题，那我们就看一下它的模式。我们觉得有一个最基本的模式，当我们去解剖执行力问题的之后，我们就看到一个企业，或者组织的执行是由人和组织之间的互动来完成的，这是很基本的问题。

一般执行分成两个层别：个人的执行力、组织的执行力。这两个层面是不一样的。个人的执行力是我昨天上街，我想买哪个就买什么。组织执行力是最近你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这帽子很可爱了。今天在场的女士，你说如何办？你说不买女朋友飞了。一看价格3000块钱，舍不得买。所以，组织的执行力是两个人以上做一件事情，这就让组织的执行力。个人跟组织的执行力是完全不同的。个人执行力的三个基本要素多少年来，人们提到执行力的之后，基本都在讲中国的哪套执行力的机制，三个要素三个流程。那么我们觉得是四个要素，心态、角色、工具、流程。经过多年的观察我们把四个要素又提炼成三要素：角色、技能、工具。个人的执行力取决于三个最基本的要素：第一、角色。你今天买了一辆车子，你出去闯红灯，说明你没有司机的观念。只有当你有极力的司机意识的时侯，你开车才会有角色感。第二、技能。不是所有的事情都有人看着，技能跟你的执行结果是有关系的。第三、工具。一个优秀的赛车手在场上表现好，是因为技能好，意识强，还要有一辆好的赛车。对于职业经理人和执行者也相同如此：首先，你需要了解做哪些；其次，掌握必要的技能；第三，需要通过工具。这样事情能够做得完美。

这就是执行力对于个人的要求。组织执行力与个人执行力的差别组织首先提出的是岗位，而岗位对应的就是角色，你需要了解你在一个组织中需要扮演的角色。你可以是财务主管，也可以是办公室主任。如果你仅将角色理解为岗位，你必定做不好事情。【案例】我提问过我所有的员工手中有没有岗位说明书，能不能将其流利的背诵出来。可以显然的是无法背诵出来的人少之既少。我曾遇到一名餐厅服务员能背诵自己的职位说明书。有的部门经理会觉得自己都混到这份上了，怎么做我还不知道吗。问题的关键在于你怎么处理与其他部门有业务交叉的事情上。大部分的人都是凭良心在说话情。岗位说明书只是指引了工作方向，对于工作的好坏则是由角色决定的。当岗位与角色推动互动，工作也就做好了。组织提出队伍的锻炼，通过练习使一个团队更加更具效率训练跟技能是紧密相连的。训练越到位，企业人员的技能越到位。大家都十分明白，在企业培训上，很多的企业对工人的技能培训已经做得非常好。但对人员的管控培训就相对缺乏，执行技能的培训不平台，造成人员的执行能力的不足。所以，组织执行力和个人执行力在层次上是互动的。【案例】几年前，企业确立学校是不可想象的事情。现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的学校，专门用来对人员进行平台的培训。

【案例】在中日足球战之中，中国队都是输球。为此，足球队反反复复总结经验，也相同免不了输球的命运。最后的结论则是：我们的锻炼水平高于他人。第二讲 组织的执行机制（下）三、组织体系大家都十分明白企业的体制，其实就是游戏规则。它决定了企业的人员跟管理人员使用的软件。所以，组织执行力的机制要素跟个人执行力中的工具要素是密切联系在一起，且产生互动关系。而这些互动的关系决定软件的使用能否顺手。我们的企业需要设立相应的管控机制，用政策为人员的工作创造必要的工具和条件。这就如同小金鱼里的一条大鱼死得会比小鱼快。所以，企业需要应用政策来为各层次的人员安排适合的工具和必要的工作条件，用政策来充分发挥员工的创造力，提高人们工作的积极性。【案例】要增加现场服务的工作队员的执行力和工作积极性，必须有合理的现场管理体制，完善的现场管理标准。现在，很多的国有大中型企业都进行标准化管理，就是希望超过100个人做起来的效果都是完全一样的目的。买手机我们就会到中关村。中关村的销售人员会告诉你：你说不出你的手机的毛病，你是幸运的；如果你的电脑出了毛病，那只是正常的。也就是说电脑无论出哪些问题都是正常。为什么会出现这样的状况？生产企业的员工不依据流程化生产，缺乏制度性工具。

所以，制度建设推进到一定的程度，就成长成有效的机制。而不是平常我们发现的所谓机制，大多只是一纸空文而已。很多企业学习海尔和三星的机制。但学习完后看到这种机制并不适合自己的企业。别人的体制就是别人的体系，是不能完全效仿照抄的。那么怎样来判定制度能否有效，有一个简单的方式：管理体制可帮人员提供一系列的软件，提高工人的工作强度就是有效地；相反，如果管理体制不能提高工人的工作积极性和工作强度，这种机制就是无效的。企业的管控需要一起从简。其技巧就在于：1.它会促使员工会工作，想工作；2.企业不能期望借助短期的培训才能大幅提升公司的执行力状况。在企业政策制订的过程中，公司的领导应为互动交流创造良好的环境，进而产生公司的文化，再用这些文化影响公司人员，提高公司的执行力。我们要把企业的文化成为成一种氛围跟习惯。如果在企业里领导最强势，那么企业就缺少互动。这样不利于企业的发展，让人造成领导又文化的误解。个人执行力和组织执行力的互动是在必定的企业氛围下进行。如果企业文化是非常强势的，那么互动就成为军事化的管控，制度只是强势的机制。所以，组织与个人之间的互动是执行力的课题。【案例】对于一个和谐家庭来说，家庭整体氛围十分重要。

有的家庭，孩子可以拍着母亲的手臂称呼哥们；而有的家庭，孩子拍父亲的手臂，父亲会立刻呵斥：“干什么？没大没小的。”还在于母亲见面就如狗见兔子通常。如果在家庭里建立互动的气氛，那么家庭氛围定然更为和谐。企业也有一样。四、个人执行力模型个人执行力的模型由三大要素构成。它们分别是角色、技能跟工具。工作的角色感，决定了执行的幅度；工作的工具，决定了执行的强度；而工作的技能，则决定了执行的质量。角色就是一个人在企业中的岗位。赵本山能把相声演好，不仅仅是因为他可把台词背熟，而是由于他具备站在台上可自由发挥，表演灵机一现的本事。如果他没有这些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一个优秀的话剧导演。如果一个人对自己的角色不理解，你提出多少都没用。反之，则会释放出无穷的动力。很多年轻人时常萎靡不振，就是因为不知道自己是谁，不知道自己要干什么。给他制定如何精细的岗位说明书，如果他心里无活。越是具体的说明书只会使他造成自扫门前雪的看法。同样，有的企业也不知道该做哪些，企业显然做不好。合手的工具：有的新员工最有角色感，心中富有着说话的欲望。但是我们的企业不能给予她发挥的系统跟环境。久而久之，这名人员不自觉地起初封闭自己，厌烦做事。

因为他想说话，却难以获取合手的软件。篇二：讲稿格式课 题：13.4 认识动能和势能教 师：授课学时：引入新课：让学员观看一个现象：将桌子上的折纸吹跑。提出：风可以把纸吹跑，那么风可以把树枝吹倒吗？风可以把房子吹倒吗？风可以把火车吹翻吗？答案是显然的，看照片。风为什么会有这么大的能量呢？学完本节课以后，你们都会明白风为什么会有这么大的能量。…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………注意：与教案对应的讲义就是教案中的课堂过程的具体化篇三：拓展型课程课件格式通 知校长：你好！本学期的拓展课已进行过半，按照学期初关于编写拓展课教案的规定，请大家教师及时整理本学期拓展型课程课件，在学期结束前要上交拓展课教案电子稿（50页左右，14~16课时）。教导处2006年4月29日附：拓展型课程课件格式上格式为参考，可以按照自己的规定自行定义。

篇四：培训课程撰写格式要求辅导课程编撰格式要求第一部分：培训课程讲义编写格式 第二部分：培训课程课件编写格式第三部分：培训课程课件、讲义字体及排版要求第一部分：培训课程讲义编写格式一、培训背景描述 （一）培训对象 （二）培训目标 （三）培训课时 二、培训教学设计（一）教学目标（结合培训目标，分析本节教学的知识、技能、态度跟价值观等方面的学习规定）。（二）内容探讨（结合自己的教学心得和对辅导对象现有水平的知道，分析教学内容中的重点和难点）。（三）学员分析（分析学员的思维特征、学员已有知识结构、工作经验和素质水平，以及对辅导教学内容的知道程度等）。（四）教学思路设计教学方式设计（根据教学内容设计教学方法，并对选用教学方法的相关依据做详细表明）。学员技能训练设备跟学生课堂资源方面的要求 三、教学资源（一）本课程用到参考资料、教材、多媒体课件等 （二）本课程用至教学器材设施及实物样品等 （三）本课程用到的网络资源以及网址第二部分：培训课程课件编写格式课程教案标题一、课程名称 二、课程目标 三、内容提要 四、重点、难点 五、评估方法 六、授课模式 七、讲义正文引言部分：…… 一级标题：一、…… 二级标题：（一）…… 三级标题：1. …… 四级标题：（1）…… 八、课程小结、思考题或题型第三部分：培训课程课件、讲义字体及排版要求（一）标题字体：方正小标宋简体，二号。