教案封皮模板 银行数字化是挑战还是机遇(2)

5.从专业化管理向精细化管理转变

过去的分级经营模式要求产品服务必须高度标准化，只有这样总部才能将分级经营指令传达到位，行政命令才能发挥效能。但数字化时代最大的特征就是“细分”，所有行为都可以通过数据实现细分，因此数字化时代才会迸发出高度差异化的经营行为，才会让人均贡献不断突破原有瓶颈。也正是因为有了高度的细化，才导致专业化、独立化、标准化的管理模式不再适用，才需要围绕差异化需求，快速组合、整合不同的专业服务，形成一揽子解决方案。

三、银行内部的七类割裂矛盾

经营需求的改变促使经营创新出现。当这些看似正确合理的创新诉求遇上存量规则时，便形成了不同类型的割裂关系，内部的割裂又进一步诱发了一系列发展道路上的新困境。

1.存量与增量的割裂

增量的乏力带来了存量的矛盾，内部制衡关系的激化和推动阻力的形成，多数是因为增量见顶导致的。实际上，在新的时期我们更需要重新审视存量与增量的关系。增量既可以体现在绝对新增市场中，也可以表现为存量长尾的激活、存量价值的挖掘。未来市场中谁能真正获得或创造增量价值，谁就能真正获得改革发展的发球权，也能主动包容、弥合矛盾，成为统筹发展的主体。因此应该跳出存量与增量的限制，从价值创造的角度重新审视存量、增量，以及两者之间的协调关系。

2.线上与线下的割裂

线上与线下一直是无法割裂的关系，因为线上行为存在于线下场景中，线下效率提升依赖于线上的交互。但多数机构的线上与线下管理存在很严重的割裂情况，这就不可避免地造成了不同属性渠道间体验的不统一、不连贯、不融合。

当前社会中，用户离不开线上服务是真的。但线上服务是未来一切服务的终极形态吗？不一定，甚至在未来线下会掀起新一轮的体验革命。因此无论是线上服务还是线下服务，孤立的渠道体验管理都难以获得未来用户的认可。线上与线下都难以真正全面满足客户真实的体验需求，只有回归到客户整体需求的视角才能更有效地把握线上和线下的关系。

3.产品与渠道的割裂

多数机构将产品与渠道割裂管理。产品是上一个时代的热点，是交易经营驱动的；渠道是当前时代的热点，是体验运营驱动的。然而无论时代怎么变，资产业务、负债业务、中间业务的交易达成仍然是银行商业模式之本。渠道运营是一项不可或缺的基本功，脱离产品交易及客户经营的渠道运营是空洞的，而没有渠道触点的深度经营及持续迭代，也会使产品交易乏力。

产品与渠道的正确关系应该是，产品侧有鲜明的渠道策略，渠道侧对金融业务经营有深入的理解。

4.技术与业务的割裂

在数字化的金融科技时代，技术研发能力成为重要生产力，而业务发展更多地延续了历史业务发展的模式。以银行为例，过往对技术人员的需求主要集中在提高研发效率和处理差错上，而对理解业务、产生极致体验、推动业务市场发展的关注度并不高；而业务人员普遍仅考虑当下的紧急需求，不考虑技术的基本框架，不重视中台延展力以及中长期市场诉求，这让技术迭代的效率大打折扣。在开放金融概念火热的今天，技术人员与业务人员的关系变得更加微妙，权责利也变得有些各说各话。出现这样的状况，本质原因是在转型过程中业务人员与技术人员之间缺少连接者与翻译者，缺少高效协作的统筹规划。

技术人员缺乏推动业务发展的积极性，业务人员抱怨技术是业务发展的阻力和瓶颈，双方在撕扯中降低了数字化发展的实际效率。

5.内部与外部的割裂

银行过度关注内部的矛盾与阻力，以及对自身资源的应用，却时常忽略外部世界发生的变化。外部的变化既有业务理念的变化，也有管理理念的变化，还有社会关系和心理状态的变化。对于银行来说，内部变化比外部发展慢，等用尽全力追赶的时候，外部世界又进入了新的迭代周期，自然也就跟不上客户需求变化的速度了。

银行所了解的外部市场信息通常在缓慢的内部流程中不断过时，迈不开的步和收不回的腿让这样的差距难以缩短。内部的轰轰烈烈时常遇到外部的冷冷清清。

银行过度关注内部资源导致缺乏外部资源联盟的支持，从而导致发起的外部倡议难以引起外部市场的积极响应，所以银行内部单打独斗的案例比比皆是。

6.总部与分支的割裂

总部与分支的割裂似乎由来已久。由于距离市场较远，总部对市场的残酷性感受不强，由总部制定的顶层策略通常更接近于方法论，但方法论与市场实践的距离在不同的区域可谓千差万别。在金融环境突变的今天，总部越来越焦虑于无法快速掌握变化的信息，因而对统筹管理的需求越来越强烈，并逐渐加大总部直营市场的参与比重。

在分支机构指标不变的情况下，总部对分支机构增加了诸多事务性的落实工作。但事务性工作对分支机构的经营影响甚微，投入产出比并不乐观。

另外，总部对市场和客户的直接理解始终不足，政策的初衷与落实总是有那么一点出入，导致分支机构执行动力下降，自主创新和创造性萎缩，造成战略传导效率降低，影响了政策管理的严肃性和纪律性。

7.经营与管理的割裂

在各个部门组织中，存在着经营者与管理者两类思维模式。经营者的思维模式与管理者的思维模式总是不同的，经营者以创造价值为主要目标，管理者以控制风险为主要目标。经营者与管理者的意识割裂，导致经营者的战略目标在管理者执行的过程中，出现执行无目标、无产出或不闭环、无反馈的现象。

出现上述问题，原因不是出在跨部门的协作上，也不是出在外部冲击上，而是出于银行内部原有意识的惯性上，也就是重管理流程、轻经营目标，重细微、轻整体的惯性。

突围——六大布局方向

今天的商业银行寄希望于在数字市场获得突围的机会，市场上很多专家都提出了数字化转型的方案或建议。当身处商业银行经营的全流程中，再去客观看待商业银行的资源禀赋时，我们发现真正破解危机的发力点并不是内部管理体系的数字化，而是业务拓展层面的数字化。

因此今天的商业银行进行数字化转型，更应该聚焦于市场的诉求，从前端入手设计布局策略。我们把这一策略大致划分为六个具体内容。

一、市场策略的调优

市场策略主要是指银行数字化经营时期的品牌策略。品牌策略曾经是围绕公共关系这条主线去管理的，而在未来数字市场的竞争中，由于银行的基本职能已经发生了巨大的变化，因此传统银行的概念在消费者市场中发生了偏离，品牌建设也需要从不太积极的被动管理方式向主动管理、主动建设的方向发展。

品牌定位明确才能找准市场对象，从而规划出有效的触达方法，因此市场策略是数字时代银行的经营之本。

二、获客能力的提升

获客能力是一种综合化的获得市场的能力，它比市场策略更加具象，体现为一种可以与客户建立持续沟通的渠道。传统银行获客只讲究业务获客，而业务实现的是转化，获客需要的是渠道能力。数字时代“渠道”是沟通的基本工具，无论是自建渠道还是应用外部渠道，都需要一套持续获客、持续与客户建立连接黏性的渠道体系，并从市场策略中细分出渠道市场策略，将其作为一项独立的市场策略重点发展。

三、运营方法的升级

运营方法是指围绕渠道建立连接，并通过丰富的服务促进客户持续活跃和交易达成所需要的具体方法。传统银行运营主要指业务运营，而金融科技视角的运营更接近运维的概念，对渠道内的数字用户及其数字行为的运营涉猎较少。

运营并不是孤立存在的，体验上的持续改善、针对数据进行的持续监测挖掘、对界面内服务推送内容的持续更迭以及各种围绕存量用户市场的活动等都与运营相关。运营对于大多数互联网机构来说，同样是个模糊且综合的“万金油”职能。运营方法升级是商业银行应对数字时代客户经营的基本能力。

四、业务服务的包装

这里的业务是指与商业银行有关的业务。我们总说金融业务与大众消费品交易有很大差异，金融业务追求的是风险的适配性，它并不能依靠对欲望的刺激实现营销目标。但是这并不代表金融业务不能通过深度包装实现营销目标。为金融业务找到对应的场景，将金融业务转化为场景业务，然后找到场景中的市场共鸣点，就可实现金融业务与营销目标的对接，而且这种方法更符合当前金融业务发展的基本模式。

金融业务既可以高度概括为“存贷汇”三类基本业务，也可以扩充出极其丰富的金融业务体系。从客户经营的角度来说，金融业务的开展最终要回归到对业务本质的探寻中去，从业务本质中找到金融业务与“人”的基本属性之间的强连接点。

五、输出体系的完善

近年来开放银行的呼声此起彼伏，产生这种需求的缘由很多，但核心缘由还是“牌照的有限性”。银行机构跳出自有经营体系，实现服务的对外输出，一定不是简单地赋能，更需要把握客户关系流失、违规业务经营、竞争加剧、市场份额丢失等一系列风险问题，输出的难点不在于技术本身，而在于输出之后一系列权责利关系的变化。因此合理有效地输出需要一套数字经营体系作为支撑。

六、生态系统的构建

生态化的经营发展是数字经营的主体。在数字市场中，与业务链条相关的各个机构都被数字连接在一起，因此实现了对经营数据的共同建设和维护。在银行开展经营决策的过程中，自身经营数据虽然有效，但通过这些数据只能看到现状，对未来市场的判断越来越依靠服务生态数据。生态系统不仅包括场景，更包括企业端、政府端的融合，还包括与银行经营相关的市场服务、运营服务、技术服务、销售服务等各类配套服务的系统数据融合。

以上就是对六大布局的简要阐述。解开商业银行数字化经营存在的谜题，找到适合自身资源禀赋的方法，实现市场的有效发展，离不开对这六大布局的梳理，以及对其内在关系的厘清。《》将以此为结构通过专题的方式展开介绍。

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