教案封皮模板 银行数字化是挑战还是机遇

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本文作者 | 经韬纬略智库

全文 8881字

今天的银行业进入了大规模数字化发展的时期。提及此，很多人不禁会问，金融业务不一直都是数字化的吗？

仔细想一想，银行的数字化确实从未停息，而今天互联网的很多成就，也都离不开银行业在数字化中的基础支撑。但今天所说的银行业的数字化，似乎与以往都不太相同，这种数字化从面向管理效率、业务操作效率的服务逐渐演化为对市场、对用户的服务。当这种全新的数字化成为主流需求时，银行会面临哪些机遇与挑战呢？

银行面临的三大困境

对于银行面临的困境，不同的人有不同的解读，且这些困境的构成看起来又是多维的、复杂的。但仔细去看银行今天面临的主要困境，会发现其首先体现在市场层面。本书将从内部存量客户市场、自身科技服务理念、外部混合赛道竞争三个角度来展开说明，争取拨开困境的迷雾，瞄准那些最核心的问题。

一、互联网改变用户关系

2003年以来，中国的互联网进入了野蛮生长阶段，互联网的发展不断降低着人们获取信息的成本，让沟通效率得到了前所未有的提升。或许互联互通的数字化正是从那一时期开始的。

人们踏上了数字化这趟高速列车，便捷的信息服务不断地从一个个小功能开始生根发芽。对于多数银行来说，可能怎么也想不到，互联网是如何一步步改变自己的经营环境的，而这样的冲击，不仅来源于电商的交易方式，还来源于社交的沟通方式。更难以想象的是，这个虚拟的世界竟然会深刻改变线下的行为习惯，从而全面改变消费者的金融习惯。

互联网到底给银行带来了什么样的冲击呢？笔者把它大致整理为以下几个方面：

（1）互联网打造了数字渠道，改变了用户获取信息的入口。过去人们想要获得金融服务，会先前往附近的银行网点进行咨询，再选择业务办理。现在的人们获得金融服务前，会在搜索引擎上搜一搜，在社交平台上问一问，再选择合适的机构或平台。

（2）互联网改变了信息的不对称性，改变了用户接受服务的驱动因素。互联网具有的平台特性使其聚合了不同供给方的服务，使得用户可更便捷地对服务进行比对。在打破信息不对称的同时，互联网用运营算法形成了新型的信息不对称，正是这种用户赋权及差异化运营，形成了对金融机构的降维冲击。

（3）互联网打造了流量运营的商业模式，改变了传统商业的成本结构。互联网将流量作为广告、电商、游戏、金融等商业模式转化的基础，通过运营改变用户的消费习惯及决策方式。银行业在流量的转化中需要在流量采购、企业服务购买、银行服务费用减免等方面投入成本，成本的增加进一步压缩了银行的利润空间。

（4）互联网实现了服务的延伸，串联起产业端、消费端、社会治理端各个要素间的信息关系。互联网的服务以批量化的形式从网络外部的用户端发展起来教案封皮模板，并不断将服务从消费端向产业端延伸，用“流量赋能”的概念扩建企业服务入口。这些主流入口将居民、企业服务与政务服务串联在一起，形成一个个数字生活的数据闭环。这种先发的数据优势深刻影响着银行数字化的风险管理模式，推高了数字化业务管理的难度与成本。

二、技术颠覆已有经验

过去银行的技术储备多是用于银行内部的管理，这种从生产系统中发展而来的产品与系统设计思路，出于对生产安全的考虑，使得银行服务的稳定性与安全性较高。但这种严谨的技术管理与系统设计思维，与强调敏捷、简单体验的用户产品之间并不匹配。

伴随用户终端从电话到电脑再到手机的演化，移动服务成为主流的服务形态。传统银行业务经过几十年的发展，已经形成高度依赖线下网点机构、依靠多层级行政推动的发展模式，银行中多数数字化项目也都是围绕网点能力进行建设的，这导致银行在对互联网用户的服务进行设计时，优先采用了将网点业务线上化的模式。手机银行成为银行应对移动互联网发展的核心工具。

但手机银行真的是银行在互联网经济时代制胜的法宝吗？手机银行工具化的属性鲜明，因而缺少了社区互动与用户运营的功能。这种工具型应用的发展高度受制于工具的基础使用频次，因而虽然各家银行都在奋力提高手机银行的用户活跃度，但与互联网平台相比，其在用户黏性与品牌忠诚度方面仍有较大差距。

我们在对用户的调查中发现，很多用户会感受到银行的服务因为互联网应用而变得方便了，但这是与原有柜面服务进行的对比。当与互联网主流服务进行对比时，用户给出了很多负面意见，例如服务太多且查找麻烦、要输入的内容太多、功能太烦琐不会用、界面难看不喜欢、体积太大占用内存、速度太慢浪费流量、推荐不准等。在网点柜面人工服务的方式中，这类负面意见会因为“人”的沟通而缓解，但在互联网平台的环境中，这种意见却很容易被放大。

在数字环境中，如何通过技术与用户建立良好的互动关系？这一问题在银行经营历史中几乎不曾遇到过。数字用户到底长什么样子？他们与我们现实中见到的用户有什么区别？面对未知的用户，机器与人又该如何相互理解，相互配合？如何通过用户转化满足经营需求？这些问题根据银行现有的经验几乎无法找到答案。已有经验与未知世界间总会形成相互的作用力，未知世界限制了已有经验的发挥，而已有经验又制约了对未知世界的探索。

三、混合赛道引发新竞争

电子商务的快速发展推动着第三方支付工具成为担保支付的主流工具，也因此使得不同银行结算账户的资金可以通过第三方支付工具进行汇划。这种通过平台化服务集成实现差异化议价及运营倾斜的方式，被银行界称为“降维打击”。

这种支付端的降维打击只是对银行整体打击中的一部分。随着“宝宝类”货币基金的成熟，用户的互联网金融使用习惯从支付逐渐向投资理财过渡，线上消费分期、现金贷正在加速资产业务化的进程。

而随着金融监管的完善，符合监管条件的互联网机构逐渐加入“金控集团”的阵营。这些机构相继获得金融牌照，并开始利用自身在流量市场的资源优势，实现与境内外金融机构的强强联合，开展合规的同业竞争。

传统金融机构中，中小银行正在进入新一轮的进化周期，其中民营银行借助产业链资源快速拓展服务边界；互联网银行借助长尾渠道优势发力长尾服务；农商行、信用社深耕下沉市场。随着全民金融意识的提高，以及智能手机的普及，金融在全社会的可得性不断提高，金融业已经在区域市场与客户管理层、产品与服务管理层、渠道管理层形成了复杂的竞争局面。

毫不夸张地说，今天的银行业或许正面临着自商业银行诞生以来最严峻的市场竞争，这种竞争既来自同业，也来自异业。金融正在从银行业务中抽离出来并成为更高维度的普惠服务，而传统的银行业务正逐渐从商业业务向基础设施服务转变。

银行服务还等于金融服务吗？银行还能成为最专业的金融服务提供商吗？银行在金融领域的核心竞争力到底是什么？恐怕这一系列有关银行定位的问题，每一位银行从业者都考虑过。

困境的根源到底在哪

每一个困境的背后都有复杂的根源，这些根源很多是不知不觉产生或不得已而为的结果，但几乎所有的根源都是以美好为出发点的。本节我们将从最外部的竞争影响，到银行自身经营诉求变化，再到内部协作三个层面去尝试拨开困境迷雾。

一、到底是谁抢了银行的业务

前面说了银行在互联网时代面临的很多挑战，这些挑战反映在经营管理中，主要是对营利能力的冲击。然而如果把问题拆解得更细一些，我们可以发现，互联网影响的核心是利润，而利润被影响的背后是业务的转移。业务去哪了？

从存款角度来说，资金沉淀的主体还是银行，资金的沉淀形式最终还是会回到底层结算账户中。第三方支付账户的形成仍然没有脱离对结算账户的依赖，只是资金账户形态从个人账户转移到对公账户中。互联网在其中的作用并非颠覆了行业，而是由于具备高效运营能力的消费场景使得资金的流转速度加快了，资金主体随之发生快速变化。这种变化是头部与长尾间的变化，也是个人与对公间的变化。这种情况导致银行间的竞争格局发生了变化。

从贷款角度来说，存在与存款同样的问题。受限于银行提供贷款服务的效率，以及风控方案的差异，贷款服务的提供主体从银行机构向各种消费金融、小额贷款机构转移，但最终资金方的主力仍然是银行。通过互联网的数据资产可形成新的风控模型，银行业通过与模型能力强劲的机构合作可提高风险经营水平，但相对应的是要付出引入模型的成本。

所以从存款和贷款角度来看，互联网没有抢走银行的生意，只是让银行同业竞争出现了更多不可预测的情况。可以说从消费互联网开始向产业互联网渗透发展的那一天起，便加速了资金从C端消费者向B端企业的流动，之后会加速向B端的上游或是B端员工流动，这个流转速度越来越快，曾经以日为单位，现在以小时甚至分钟为单位。最终这种快速而频繁的微变化不断累加，在客户管理和客户关系维护方面破坏了很多银行多年积累的存量优势。可以说互联网对商业逻辑的调整、对叙事方式的变革导致各个行业内部竞争格局变化，这才是当前各个传统行业受到冲击的主要原因。

由此可以看出，银行的核心业务本质上并未受到互联网的直接冲击，只是同业竞争格局发生了变化，互联网只是起到了催化剂的作用。

但是，银行在代理类业务方面就没那么幸运了，这类业务的竞争不再受到稀缺性牌照的保护，自然会遇到来自更多类别机构的混合冲击。

本质上来说，代理类业务并不属于传统银行机构的业务，而是一种从银行存贷核心业务中衍生出来的中间服务业务。代理类业务比拼的是代理服务的优劣，显然互联网企业比银行更讲究用户体验，无论是从代理产品的包装、平台品牌的把握、长尾用户心理的探究，还是服务体验的设计，都更加符合用户的线上服务诉求。而代理类业务的核心并不完全依赖于市场对银行的信任，还可以通过对产品的信任来建立代理关系，因此用户常会从小的尝试开始，慢慢形成消费代理类金融服务的新习惯。上述这些因素综合作用，最终导致银行代理类业务流失。

总而言之，互联网对银行的核心冲击，首先是削弱了银行机构之间的市场壁垒，激化了银行业竞争。其次是在一些非核心业务领域，实现了流程的再造、习惯的重塑，进而通过设立持牌金融公司，夺取长尾客户的业务。但是归根结底，对于银行来说，竞争不是来自异业，而是来自具有大量不同基因背景的持牌同业。

二、银行经营需求的微妙变化

面对竞争格局发生的变化，商业银行经营的需求也随之发生了微妙变化，而这些变化既是未来发展的希望，也是现阶段经营困局产生的诱因。

1.从分级经营到数字直营转变

过去由于网点优势鲜明，对客连接手段较为单一，分级经营是传统零售银行效率最高的经营模式。但随着客户脱离对现金的依赖，网点的效能在下降，服务对象从全量逐渐退化到头部，再从头部变为“关系”。对于银行来说，大量客户难以真正触及，且由于人力有限，更难以对大量客户主动发起经营管理。而在数字时代，常见的做法是围绕大型平台做营销，或构建可承载数字客户的平台，吸引到客户后再做营销。但是分级经营模式中的主力——分行，在资源方面难以为继，而且其网络空间与物理空间存在经营错配，所以只能依靠总部的数字化直营。综上，在数字时代，经营模式和主体发生了潜在变化。

2.从目标管理向过程管理转变

分级经营模式下教案封皮模板，总部只需要管理目标指标即可，因为目标指标是驱动分级经营的指挥棒，实际经营依靠分支机构，所以指标规划是总部最擅长的领域。但当经营压力逐渐推动分级经营模式向总部直营模式的方向转变时，目标管理就难以再发挥作用，更需要的是对过程进行管理，即如何完成既定目标。

但是传统总部只是一个职能性机构，在经营能力方面几乎是空缺的，因此总部的数字化转型面临着前所未有的挑战。总部对数字化的原因很了解，对数字化的目标很了解，却对路径很不了解。究竟如何数字经营，如何直营，靠什么工具经营，工具体系是什么样，市场是什么样，客户有什么需求，如何应对，这些问题全部从分级经营机构向上转移到总部，这就形成了数字化的阻力。

3.从对金融属性关注向对行为属性关注转变

银行掌握着大量的金融数据，所以时常站在原有金融的视角考虑客户，但是当客户与银行的触点变得薄弱以后，仅靠金融属性的应用难以再与客户构建连接，更不用说金融低频属性本身就难以维系高频黏性。但是关注行为属性，说来容易获得很难，因为行为属性的数据是沉淀在特定渠道中的。要想掌握行为数据，要么需与渠道联通，要么需自建这样的渠道。联通意味着广告营销的全面升级，自建意味着互联网产品设计能力、运营能力的全面提升，这对总部来说都是短板。

4.从网点经营总部配合向总部直营网点配合转变

总部直营带来的变化不仅体现在经营主体上，还体现在组织内的协作关系上，传统时代总部提供产品、政策等各种资源，网点在一线冲锋。而在数字时代，总部通过数字渠道在一线冲锋，网点变为后勤保障，或线上与线下场景的联动主体。其实这样的趋势也符合新零售的经营方向，即让网点经营越来越容易，经营风险越来越低，让网点充分获得数字化所赋予的新能力。但在转变的过程中，如果总部不构建直营能力，则容易将赋能变成网点的负担。数字新零售的理想目标不该是“让天下没有难开的网点”吗？