教案封皮模板 HR如何把业务搞懂？(2)

三、内部流程分解

在财务分解和客户分解后，我们其实已经推导出公司每个部门的目标和策略，以及站在公司整体视角下的最优业务流和控制机制。HR需要做的是，以上帝视角来看待整体的最优。对于稳定性的流程需要固化以形成操作规程，而且在每一个阶段，稳定性的流程应该能占到公司整体主要流程的一半以上，才能保证公司提供的产品和服务质量是稳定且保质的。此外，市场环境一直在动态变化，因此所谓的最优流程也会不断变化，我们的内部流程也需要动态调整。

四、学习与发展分解

这其实是HR最重头的任务，也是HR自身战略目标产生的源头。这里面有几个问题需要自问：

（1）我们公司的文化如何落地才能支持公司的战略目标？

（2）我们的组织架构是否合理？

（3）找到或者储备业务发展所需要的最核心人才了吗？

（4）我们是否为人才准备好了应有的环境和条件？

（5）我们是否拥有良好的绩效文化让人才充分发挥，并且提供给人才良好的发展空间？

如何从业务目标推导出业务策略？

一、5W2H提问法

要探寻问题的本质，需要掌握提问的技巧。在CEO提出需求时，首先需要给予第一时间的积极回应，但同时可以尝试多提几个为什么的问题。比如，为什么CEO提出了这点需求教案封皮模板，背后更深层次的目的是什么？为什么CEO认为团建能解决问题，团建是否能解决根本问题？还有没有其他解决问题的方式？

这里，提问的技巧就显得无比重要，5W2H提问法是我们最常用到的提问办法。

WHY（为什么）：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

WHAT（是什么）：目的是什么？做什么工作？

WHO（谁）：由谁来承担？谁来完成？谁负责？

WHEN（何时）：什么时间完成？什么时机最适宜？

WHRER（何处）：在哪里做？从哪里入手？

HOW（怎么做）：如何提高效率？如何实施？方法怎样？

HOW MUCH（多少）：做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

一句话总结就是：什么原因（WHY）导致什么事情（WHAT）需要哪些人（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）用什么方法（HOW）完成，所需资源有多少（HOW MUCH）。

二、GAPS策略框架

梳理一下如上问题，我们可以细化一个业务策略分析的框架：

图-1 GAPS策略框架

GOAL（理想目标）：业务的目标和需求是什么？衡量业务运营目标的标准是什么？人的绩效需求是什么？人要实现目标应该具备哪些具体的行为？

ANALYZE（分析现状）：业务运营的目标如何？可衡量的业务运营现状是什么？人的实际行为如何？跟目标一一对应的差距多大？

PROBLEM（探求原因）：是否是公司外部原因，抑或是内部原因？内部原因中有哪些是可控的？有哪些是人的因素或组织因素引起的？

SELECT（选择方案）：选择最险最难的那条路，还是选择捷径？

如何将业务需求翻译为HR需求？

在你搞清了以上所有问题，准备给业务部门提供一揽子解决方案之前，还有个问题就是将业务需求翻译为真正的HR需求。

国内有一家中型生鲜电商公司，为顾客提供从原产地到餐桌的一揽子生鲜解决方案。生鲜产品的产业链条特别长，从原产地的田间地头开始要跟种植的农民打交道，分销环节需要跟各级批发商、分销商打交道，中途生鲜的仓储、物流需要跟仓运企业沟通，还有线上线下营销，以及到店、到餐厅最终到消费者餐桌，整个业务链涉及的企业非常多，公司内部对接的部门也非常多。因信息不对称，部门之间的摩擦一直很多，加上有一些历史原因，部门之间的壁垒越来越高，部门协作效率十分低下，这让CEO非常苦恼，一直想寻求解决的好办法。

后来一位企业家朋友给CEO提了一个建议：做团建。听完建议后，CEO第一时间把HR负责人叫到办公室，要求立刻给各部门做团建。HR得令后马上行动，先给各部门组织了一系列丰富多彩的团建活动，获得了各部门从上到下的一致好评。HR再接再厉，将团建制度化，并全年排期执行。但是后来HR发现团建还在继续，只是CEO要解决的部门墙问题依然没有好转。团建在初期对缓解部门矛盾的作用非常明显。因为大家一起出去爬过山，一起唱过歌，一起喝过酒，情感上有了积累，回到公司后怎么说也得给对方一些帮助作为回馈。但是效果衰竭得很厉害，过了不久，部门利益战胜了情感的回报，部门墙的问题又卷土重来。

站在HR的角度，始终有一个问题需要回答：到底CEO心中的需求是什么？是CEO口口声声交代给你要做的团建吗？

一、运用“第一原理”思考

埃隆·马斯克曾经提到，他之所以能够在多个领域取得成功，来自于他对第一原理（First Principles）的思考。第一原理的思考方式本质上是从物理学的角度看待世界的方法，也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。

那么在上文提到的案例中，CEO需求的“第一原理”是什么？

首先要明白，CEO的根本目标是带领公司的生意取得成功。而生意的本质是公司利益最大化，这里面可以包括公司的商业收入最大化，公司的商业利润最大化，公司产品的市场占有率最优，以及公司产品对用户价值的最大化，等等。CEO一定是站在全局和长远角度取整体最优。但是到某一个具体的部门，如销售部门，他们站在部门利益最大化的角度，就会追求短期收入最大化。

比如，在互联网公司，产品技术部门和销售部门往往协作难度比较大。借用一句俗语：屁股决定脑袋。大家坐在不同的位置上，承担的目标不一致，因此避免不了冲突。对销售部门来说，我有不同的客户，不同客户就有不同的个性需求，而且客户需求随着市场竞争越来越激烈而变化越来越快，这就对产品技术部门提出了非常多的要求，这是理所应当的任务。而产品技术部门的KPI是对用户的吸引、留存，让用户更满意。很多增收的措施如增加广告位置本身对用户的客户体验和留存是有负面影响的，因此产品技术部门非常抗拒做这些工作。在这种情况下，寄希望于两个部门实现良性协作是非常困难的。在原有的思考框架下，我们总是从一些非本质的方面去解决这个问题。比如，HR帮助创造一些团建的机会，让双方团队一起产生熟悉和信任的情感，从而缓和刚性的要求，又或是对双方的支持帮助行为给予一定的物质和精神奖励，让互相协作能得到一定的回报。诸如此类的措施有很多种，但是慢慢会发现这有点像打兴奋剂，一开始效果很好，但是效果很快消失，没有持续性。

因此从第一原理思考，就是在本质上如何创造一种双赢的机制，从这个原点向外延展思考。我们可以试着想一个道理，优秀的内容和产品一定不会缺少关注，而只要拥有关注，就一定能创造更多的广告价值。如果从这个原点思考，就把销售部门和产品技术部门的共同利益绑在一起了。如何设计激励产生更好的内容、更好的产品才是我们需要思考的，而更好的内容或产品又需要体现出一部分商业的价值。

销售部门和内容编辑部门的冲突也是同样的道理。销售部门希望可售卖广告尽可能多教案封皮模板，尤其希望内容编辑部门要多报道自己的客户，让客户的信息尽可能占领用户浏览的页面，而对于客户的负面信息，内容编辑部门要尽可能避免报道和渲染，以保证客户利益最大化，从而让客户多投放广告。而内容编辑部门则希望有独立价值观，通过专业报道获得用户读者的认可，销售部门通过用户产生商业价值。两个部门的利益在短期内是矛盾冲突的。如果不解决这个根本问题，其他的手段都不能让大家力往一处使。

如果从第一原理思考，就需要解决公司利益最大化问题。为此先要解决部门利益与公司利益的协调一致。首先要由上而下将公司目标与下级目标对齐，同时由下而上集合部门和员工的利益和诉求。公司员工能理解公司的长期目标，认可公司的价值观，就会从根本上去调整自身行为，保证公司利益和目标达成。同时，对公司长远利益有利的事情，如果部门利益短期受损，公司要给予制度性的补偿，让大家看到实现公司利益最大化是最重要的，不能伤了同行者的心，让“老实人”吃亏。

除此之外，也需要建立起部门之间的情感纽带。这种情感纽带也是围绕刚才说的公司目标和部门目标的。如果大家能与其他部门一起找到合作项目，在合作中创造利益，从而验证部门的价值，何乐而不为？而团建是实现上述目标的“润滑剂”。

二、从双赢或多赢出发

无论什么问题，背后的根本原因都来自于利益不一致。解决利益不一致的根本之道就是要将着眼点集中，从双赢或多赢出发，解决根本问题。

1.统一目标

战略目标和具体年度指标要统一。公司各个部门的年度发展指标需要与公司的战略目标方向一致并挂钩。公司要十分清楚，在实现公司战略目标、占领目标市场、达到目标市场份额的道路上要跨过哪几个阶段。从年度指标到跨越每个阶段的可靠路径是什么。举个简单的例子：公司的年度目标除了产品增长目标外，收入利润的增长应该是永恒目标之一。如果要保证战略目标一致，就需要先让所有部门包括产品技术部门的高管的KPI与公司收入或利润挂钩，并需要将部门KPI层层分解，让KPI落实到前线部门的具体行为。

2.利益共赢

要保证大家的利益共赢，HR需要设立两个原则：ROI（投资回报率）正向和效率兼顾公平。

所谓ROI正向，是指我们需要按照商业经济的方式，将所有的工作（违法除外）分成输入和输出两个端。所有工作的成本包括机会成本、隐形成本都是输入，所有工作的产出都是输出。只要输出大于输入，这件事就可以尝试并择机扩大杠杆。比如，我做一个销售项目可带来1000万元收入，成本500万元，毛利润500万元，但此项目会导致1万名活跃用户（平均生命周期为7天）的流失。假定获取和包活1万名活跃用户成本≤500万元，那么这个项目就可能值得做。

效率兼顾公平是指，一旦确立了目标责任，则需要根据贡献大小进行分配。比如，上述提到的1000万元的销售项目，最大的贡献者是销售部门和内容编辑部门，那么他们需要拿走大头的激励奖金。产品技术部门在本职工作之外支持了项目的正常开展，可以参与分享项目奖金。

3.执行满意

利益分享机制设计完后，需要有人监督执行，并随时调整效率与公平、长期利益与短期利益的最优平衡点，保证公司在主航道前进的路上，顺便把路边的果实给摘了。这里需要检查两个点：一是检查设计的利益共享机制与大家的共同目标一致，机制本身没问题；二是检查执行确实落地到位并能随时修正。

成为优秀HRD，这几个关键词很重要：信任——如何赢得老板的信任、业务伙伴的信任、员工的信任；人性——人性的底层逻辑是什么，如何顺应人性顺水推舟，又如何逆着人性做好管控；格局——如何站在商业成功的角度，站在CEO的角度来思考问题；专业——如何专业解决业务问题，让业务合规、高效、低成本又拥有高体验。

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