教案封皮模板 HR如何把业务搞懂？

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本文作者 | 经韬纬略智库

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如何理解文化价值观和战略？

一、文化是企业的灵魂

HR作为公司的基因工程师和灵魂工程师，开展专业工作的首要前提是理解公司文化及价值观，并理解业务的战略方向。公司的文化如同公司的DNA，组成了这家公司最底层的东西。DNA链不断编织，生长出公司的使命愿景。只要DNA链条上的成分有一丝差异，最终形成的物种就会千差万别。

记得阿里巴巴合伙人彭蕾在一次采访中讲，她去美国考察公司后回来的第一感受就是：“一个好的公司里有种爱在流动。”一伙人在共同的理想信念下聚在一起，在做事的过程中慢慢形成默契。在做事的原则和方式上大家有了趋同的态度和看法，这些行为就是企业文化。企业文化藏在身后，隐于无形，但是又无处不在。HR在其中可以学习感觉，让文化慢慢“长”出来，因势利导，形成体系结构。HR可以成为公司文化的传承者和引路人。

文化既虚又实。HR如何让文化由虚到实？举个例子。某家公司的文化中有一条是拥抱变化。HR可以因势利导地对拥抱变化的行为给予配套支持。比如，在绩效评估中增加创新维度或提高权重，虽然很刚性，但是这种先僵化再优化的方式，可以很好地引导全体员工真正重视并修正自己的行为。同时可以请管理层对员工拥抱创新和变化的行为给予肯定，对变化带来的挫折困难能积极调整的员工，要给予其鼓励和表扬。另外还可以设立奖励制度，对工作带来新办法、新思路以及对绩效有提升的行为和项目要给予大力表彰嘉奖。

不仅如此，软性的措施也需要。比如，引导领导层以身作则，以开放的心态看待变化，去创造变化、拥抱变化。在前线战斗中，以高带低，以老带新，让拥抱变化不只是一句挂在墙上的口号，真正让大家真诚用心拥抱它。

记得当年海航集团企业文化纲要《同仁共勉十条》中有这样几条：诤议以宽恕为旨要，长幼以慈爱为进德，待人以至诚为基石。讲的就是公司对待外部客户和内部员工的态度和原则。这些标语不仅张贴在公司的墙上，也深入每位员工的骨髓里。在航空公司，航空安全是第一要务，因此任何违反航空安全的行为都会受到严厉惩罚，公司管理层和员工一视同仁。当年因为一次严重的安全违规事件，公司管理层被直接从最高层一撸到底降职为一线普通搬运工，去仓库搬运货品。但同时公司也提供安全、文化和管理相关的培训学习机会。管理层和员工一起反省学习，真诚沟通，经过一段时候验收合格，公司会优先接受这些人“东山再起”。在整个事件处理过程中，公司给大家提供家长式的关怀，大家庭里既有严格的家法家教，也有家庭式的温暖。冷冷地挂在墙上的文化通过发自善心、开诚布公、面向未来的行动而落地生根，让文化成为森林。

文化DNA，生长出公司的使命和价值观，而使命和价值观其实是公司的初心。我们常说回到初心，其实也就是让大家不忘本。在这方面，更需要HR付诸行动，因势利导，推出符合公司的措施。

二、如何理解战略？

1.什么是战略？

执行不到位的正确战略依旧高于执行满分的错误方向。奈飞（Netflix）的CEO就说过：“因为动作太快而死的公司十分罕见，而因动作太慢而死的公司比比皆是。”

战略是一种选择，是在多个均衡中提供胜算的最优解。比如，日常生活中，你的孩子选择上家门口的小学还是去其他区上小学？初中毕业后选择读职业技术高中还是读大学？选择什么专业？工作后选择进大型企业还是去创业公司？是考虑出国移民还是留在国内？企业也是如此。今天公司的主营业务是消费品，但激烈市场竞争逼迫你做出选择：是要继续聚焦主业，还是要多元化发展，开辟新的战场寻求更大的优势？如果选择对了，前景光明，选择错误则全盘皆输。

所以说，选择比努力更重要。

HR需要争取在公司的战略会议上拥有一席参与机会，去理解战略构思的过程，从而帮助CEO做出正确的选择。而能参与到公司战略会议中，就需要HR在决策层心中积累起自己的信用，获得信任，让CEO相信HR能从人品和专业上真正帮助公司取得成功。HR需要关注的战略问题包括：公司目前面临的市场环境如何？公司真实的竞争优势在哪里？公司的客户有哪些变化？公司采取什么策略以及拥有哪些思路可以实现战略？理解清楚这些逻辑之后，HR也就有了方向。

2.如何做选择？

《孙子兵法》中有一句话：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。贝叶斯统计的创立者托马斯·贝叶斯（Thomas Bayes）就明确地表达过：“我们越了解一家企业，对其成功概率的估算就越精确。”在任何场合都是一样，如在篮球比赛中，资深球迷一旦听说是哪两个队伍参赛，脑子里就自动反应出两个队伍的比赛历史和比赛球员等数据信息，对胜负率也能做一定程度的判断。所以企业战略往往也需要这样的数据。

掌握了充分的信息后，下一步需要分析框架和模型。这里就不得不提到大名鼎鼎的迈克尔·波特提出的五力模型，这可是个经典分析框架。这五项力量包括：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。五力模型能有效帮助企业做好竞争环境分析从而决定到底要聚焦集中，还是要走差异化等道路。

但是，实际上因为信息不对称，行业发展的竞争态势越来越波动，五力模型对公司做选择的适应价值越来越小。SWOT分析同样如此。有时候选择坚守优势就是明智的选择，但有些情况下固守优势反而延误了变革时机导致失败，这就是所谓的“路径依赖”。最典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那天，仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的，只是世界不再需要它们了”。说到这里，我们并不是要抛弃这些分析框架和模型，而是说我们处在一个很复杂的环境中，需要审时度势，综合考量后再做出选择。

考量后选择的终点是你的目标，而原点是你自己的优劣势、你可利用资源的多寡以及你的执行是否到位，等等。

3.如何实施战略和执行？

《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）说，“卓越的公司与平庸的公司都拥有战略。卓越的公司在战略制定方面也不会花费更多的时间，秘诀在于战略的有效实施”。研究发现，在大部分企业，只有10%的战略得到了有效实施。HR需要理解的是，要想战略实施顺利并取得效果，有几点需要特别关注。

（1）战略传递。很多企业老板说，我们公司的战略很清晰，公司内刊都有刊登，办公室墙上也很醒目地张贴着，公司各种会议不断强调，大家应该都很清楚了。可是事实是非常令人沮丧和遗憾的。一个典型的例子是一家公司花几百万元请了一家知名管理咨询公司帮助公司做了清晰完整的N年战略规划。老板谈起公司战略如数家珍，非常自信，但是只要稍做实际调查，就会发现很多情况下大部分中层管理者都没理解或理解错了，中层管理者都只站在自己部门的角度去看待公司战略。战略要经过管理层的充分讨论，并达成共识。战略要在各层级部门中充分传达，达成共识。

（2）利益。战略其实是使企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，说明企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。

（3）战略分解。战略要分解为目标、任务和计划，与部门KPI挂钩，并拆分到团队和个人的KPI。在这个过程中，战略的沟通是持续不断的，可以不断地检测员工对战略的理解。具体做法可以是：抽问任何一个人，他或他所属的部门今年需要完成的两项到三项关键任务是什么，答案应该总是与整体战略以及部门在执行这些战略中所扮演的角色相关。

（4）战略保障。战略是要保证投入的，要在流程、组织结构和资源配置上适配战略的需要，不能因为短期急迫的事情而不去投入战略所需要的资源。在战略落地过程中，要日常监控、管理战略目标和计划，不断纠偏和优化。战略的保障首先需要调动大家的使命感和责任感，调动参与度，配合绩效管理工具、奖惩管理工具等手段。

战略实施的路径不同，指令型是从上到下，参与型是从下到上，还有就是两者结合。

麦肯锡关于战略的巨著《突破现实的困境》中说到，在分析了2393家全球企业在15年之间的业绩数据后，发现经济利润是一个衡量企业业绩的好指标，而在所有战略制胜的决定性因素中，自身优势约占30%，趋势约占25%，采取的措施约占45%。提升成功概率=利用自身优势（30%）+把握正确的趋势（25%）+采取重大举措（45%）。占比最大的制胜因素还是执行。优秀的战略从来都不是唾手可得的，需要做的是在走了无数的弯路之后，不断克服短视、懒惰与逃避，然后迎来胜利的曙光。

如何将战略转化为业务目标？

2003—2005年，互联网还处于门户时代，新浪新闻凭借全面、快速、海量、客观的战略以及强有力的执行力在用户量上一枝独秀。搜狐新闻面临极大的压力。当年的搜狐管理层提出了“Beat Sina！”（打败新浪！）战略。搜狐挑战新浪分两个战场：一是新闻主战场，实时新闻这一块不能放，与新浪对等竞争；二是观点战场，即搜狐视线，表达自己的声音。同时搜狐将新闻拓展到资讯和垂直，不仅将海量、平面的新闻变成结构性、深度性和观点性的新闻，还让新闻丰富化，更好看。

基于这个战略，公司内部简单算了一笔账：公司主营收入是信息服务收入［也即传统的SP（服务提供者）无线增值服务］和网络广告收入。这两项收入的毛利润都非常高，接近70%。而成本主要是人员成本和推广成本，比较恒定。互联网业务的主要成本即获客成本在当年很低，可以忽略，而版权成本几乎为零。这也使得这个战略的财务模型非常好看。业务目标由此确立了：要在一段时间内将核心指标［PV（页面浏览数）/UV（独立访问用户）］

从现状的不到25%提高到新浪的60%（实际上2006年达到了80%），在主流的互联网用户市场的新闻影响力要接近新浪。

为了帮助业务尽快达到指标，一些业务策略由此而生。比如，为了在实时新闻上拔得头筹，当时搜狐购买了许多国外专业新闻社的接口以加快新闻推送，当然HR也设置了许多专项奖以奖励在实时新闻上超过新浪的新闻，且都是实时发奖金的奖励。同时公司也与许多传统媒体特别是垂直类媒体合作，并组建了专业观点新闻团队来发出搜狐自己的声音。为此，搜狐专门挖来许多来自传统媒体和垂直媒体的中高端人才。

HR跟总编辑特别是各位主编天天泡在一起，讨论业务策略和实际问题如何解决。在此期间，HR帮助他们把KPI分解到每个子部门，让KPI能落地生根。为了激发大家的斗志，让公司资源向优秀绩效的行为倾斜，HR与总编辑一起改革了绩效体系。新的绩效体系显著拉开了业绩好与坏之间的差距，当年甚至让绩效垫底的5%员工的浮动奖金为负数。实际上，回头看这些绩效的改革都取得了显著效果，被沿用多年。

因此用一句话总结：一切不跟业务目标结合的战略都是耍流氓。战略就如同你脑海里的想法，如你想吃什么，想去哪里。如果不结合业务目标，就如同你不确定要吃什么、不确认想去哪里一样，你的身体实际上无法做出任何行动。HR在帮助战略分解及与业务目标结合方面其实可做的事情很多。

一、财务分解

财务分解如同做算术题，不同的是只有一个假定的答案（而且没有标准答案），公式中的其他因子都在变动。财务分解的三个核心目标是收入、成本和效率。比如，公司明年的目标是收入达到市场份额第一名，利润率超越同行平均，假定竞争对手的市场增长率后，我们可以测算出公司年度收入、利润目标。下一步是根据收入、利润与业务策略的关系做出财务模型，将财务模型推算出的目标分解到一级BG或BU部门并层层向下分解。

二、客户分解

彼得·德鲁克提到，企业的唯一目的就是创造客户。我们至少应从两个角度去分解。

（1）客户分层，并将收入、利润与各层客户挂钩。HR可以在组织架构和激励方式上提供配套。比如，销售团队架构中大家常见的架构有：KA（重点客户）团队、常规客户团队、电话销售或小客户团队。KA团队可能配备的是独立的服务团队，提供VIP一条龙服务。常规客户团队提供1 vs 1或1 vs N的支持服务，但是共享服务支持中后台。而电话销售或小客户团队提供的是标准流水线式的工作流，批量处理。相应地，针对三种类型团队的激励模式也大相径庭。

（2）品牌及服务升级。公司的价值就在于能持续为客户提供更有价值的服务，并强化品牌，给客户提供一体化保障。这就需要HR在文化、敬业度以及对客户服务的质量上提供配套的文化落地、激励支持等项目。这一点我们在后文可以详细探讨。