武钢原党委书记黄墨滨逝世，推行改革解决12万人吃一锅饭难题

“当时社会上对武钢有很多不同的声音，作风老派低调的黄墨滨第一次邀请媒体对其进行专访。”长江日报资深媒体人梅明蕾回忆说，和他同期采访过的企业家办公室不同，黄墨滨的办公室在青山厂前一间面积约20平方米的房间内，只有一些书，还有一些旧家具，“条件真的是极为简陋。采访时旁边没有工作人员陪同，就是黄墨滨走过来走过去，和我讲话。”

找出当年的报道，黄墨滨当时说，“企业深化改革的内容主要包括：完善劳动、分配、人事等制度的改革，并由此调动职工积极性；走集团化、社会化大协作的道路，以增强企业实力；顺应开放形势，走出去放开经营，以适应国内和国外两种资源、两种资金和两个市场的需要。”

一位曾在武钢政治部干部处及公司党委组织部工作过的退休员工回忆，因工作需要自己多次参加过公司经理办公会或公司党政联席会，有一次讨论的问题是关于处理一批非出自武钢的公务用车。当时作为武钢党委书记的黄墨滨直言不讳：第一，不能用新车价格购买行驶了数万公里的旧车；第二，这批车排气量在3.0以上，干部用超标，“反正我是肯定不坐这车的，不会用的。”

规矩：擅自买照相机也要通报批评

尽管为人低调，但记者查阅黄墨滨在任武钢期间的报道，发现不少有意思的细节。

要有全局意识，不断增强党性观念、自我学习和自身修炼，坚持局部服从大局、个人服从组织。讲政治就必须关注大局、谋划大局，正确处理眼前与长远、局部和整体、个人和集体的关系，自觉服从服务于党和国家工作大局，服从服务于军队建设和改革全局。要树立群众利益第一位，局部服从整体，小局服从大局的原则，始终持续健康向上、奋发有为的精神状态，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担。

实际上从1984年起，武钢严格按国家有关控制社会集团购买力的规定办事，社会专控商品开支逐年下降。

下属一个单位未经批准，擅自购买了照相机。经调查核实后，公司没收了照相机，责令单位领导作出检查，并通报批评。

同年，中央“压缩过热空气”，降低“大上快上”的温度，基本建设要求量力而行。武钢由此决定压缩非生产性投资3500万元。

最后举行了香槟仪式和蛋糕仪式：一瓶大香滨及一些用香滨杯叠成的香滨塔，新人一起开香滨酒，一起将晶莹的香滨倾人香槟杯所筑成的香滨塔，预示着新人共同浇灌爱的土地，一只多层大蛋糕及一把银刀，新郎新娘共用一把银刀切开蛋糕，象征美好新生活的开始。方法2：如果在楼下红震处放完第2个保险已升级179000,那更好办了，证明之前的五分之一血砍敌或踩敌有显著效果，同时也说明越有钱的人越有钱，越有钱的人越贪财的道理，78万目标完成将近一半了，救人带灰牛buster向前，开栅栏吃血吃分（控制五分之一血以下），砍3小兵（先红后绿），再砍灰牛buster吃600箱子，闸门前，砍死2灰牛buster（先砍下面血短的再砍上面血长的1200 2400，吃800或600的大宝箱几率很大）小兵1重刀，2胖子各2重刀，2飞人各3重刀，统统旋死。方法2：如果在楼下红震处放完第2个保险已升级179000,那更好办了，证明之前的五分之一血砍敌或踩敌有显著效果，同时也说明越有钱的人越有钱，越有钱的人越贪财的道理，78万目标完成将近一半了，救人带灰牛buster向前，开栅栏吃血吃分（控制五分之一血以下），砍3小兵（先红后绿），再砍灰牛buster吃600箱子，闸门前，砍死2灰牛buster（先砍下面血短的再砍上面血长的1200+2400，吃800或600的大宝箱几率很大）小兵1重刀，2胖子各2重刀，2飞人各3重刀，统统旋死。

结果，21个项目换建或停建，12个项目削减投资额，缩小建设规模和降低建筑标准。

对新当选的村党支部书记和社区“两委”成员，董瑞鹏同志要求，要知敬畏、守纪律、懂规矩，做一名党和人民倚重的合格农村干部。陈萍要求：要结合“两学一做”学习教育工作要求，通过开展寻找“优秀老书记（支书）”活动，深入挖掘、选树和展现全县“优秀老书记（支书）”的感人故事，激励教育引导广大党员学习先进、崇尚模范、见贤思齐，对照“四讲四有”标准，做到政治合格、执行纪律合格、品德合格、发挥作用合格，积极投身于全县的脱贫攻坚事业。会上，局党组书记、局长张雪莲代表领导班子聚焦政治合格、执行纪律合格、品德合格、发挥作用合格等4方面要求，围绕理想信念，政治纪律和政治规矩、工作作风、担当作为、组织生活和落实全面从严治党责任6个方面查摆了班子存在的问题，剖析了根源，提出了整改措施，并带头开展了自我批评，班子成员逐一进行对照检查，开展了严肃认真的批评与自我批评。

“中央有明令，武钢坚决照办！”时至今日，武钢人一直践行着老书记这番话。

黄墨滨带领武钢企业改革，使武钢的发展提速

（1）淮南中心城区：从南城北矿走向统筹两岸，形成“一河映三山，四水筑四城”空间格局，重点培育4个城市组团即南部城区、东部城区、西部城区、北部城区，4个滨河滨湖新城即滨高塘湖新城、滨淮河南岸新城、滨淮河北岸新城、滨瓦埠河新城。青山大桥引道、通兴路一期、青山胡同北段翻修及7条巷道升级改造完工，实施了滨水新城启动区停车场、道路、雨水污水管网等工程建设，硬化农村村内道路15.3公里，城乡交通承载能力有效提升。生态袋应用：1）生态修复与环境保护 河流两岸——构筑人类和野生生物共存的自然岸带环境 矿山恢复——综合利用矿矸石，科学整治沉降区，绿化青山，净化水气，启动青山复绿新纪元 海湖滨岸——构筑永不消失的生态稳定滨岸带 地表滑坡治理——一次成功，不再反复，高效防护 涵洞口——放弃水泥，节省能源,减少污染。

2008年5月，“中国企业改革纪念章”的荣誉镜头给黄墨滨的86岁响亮地拍下一个特写。

虽然武钢已经换届几代领导人，但对于武钢人来说，黄墨滨的名字依然会令人熟知。他不仅是武钢改革的奠基者，他的名字也与中国钢铁工业的飞速发展紧紧地联系在了一起，对整个中国钢铁行业而言，黄墨滨至今仍是一个响当当的人物。尽管到了古稀之年，他的身影在中国钢铁企业改革的舞台上却不曾谢幕。

“一米七”带来武钢飞越

“如果没有‘一米七’，也许就没有武钢的今天。”回忆当年的一幕幕，黄墨滨先想到了这个。

“一米七”是武钢上世纪70年代末从国外引进的先进设备，这套设备足以使武钢容貌焕发，可是，在某段时期，这个先进的设备却让武钢“受困”，企业面临十分被动的局面。黄墨滨大胆创新改革，把这个几乎有些“瘫痪”的设备盘活了，武钢的发展也因此提速。

1981年，黄墨滨从包钢调至武钢，那个时候，距被称为中国改革开放元年的1978年过去不到3年。黄墨滨来武钢的时候，摆在他面前的显然是一个大摊子：在国家经济状况低迷的时候，国家却花费数亿美元巨资为武钢从国外引进当时最先进的设备“一米七”；看起来设备齐全，人员也比较多，武钢光员工就有12万人。不乐观的却是，12万人里会使用“一米七”的却寥寥无几。本来，引进“一米七”是为了取代当时完全靠进口的冷热轧薄板，一流设备就应当生产具有国际一流的产品。这么多人围着这个机器，可生产出的产品多半却是废品。

仔细观察后，黄墨滨对当时的情况做出诊断，他认为两个关键程序出了问题：一是企业管理，二是生产程序。第一件事情就是从管理抓起，他把技术人员重新进行分配，从抓两级领导班子入手，充分发挥技术人员的作用。同时，他采用“以新促老”，不断对老设备进行技术改造和新技术配套，以适应“一米七”新技术的发展需要，对“一米七”设备也不断进行技术改造，突破涉及能力，充分发挥其优势和潜力。

当时，面临最突出的问题是产品质量差，废品率高。于是，他集中力量抓减少废品、质量公关，开始了有备而来的“打废品仗”。连续三年提出“废品减半”、“废品再减三分之一”、“废品再减三万吨”。

记者了解到，钢铁新政要求：2010年前，钢铁冶炼企业数量有较大幅度减少，国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例要达到50%以上，2020年达到70%以上。再加上印度、东盟等新兴经济体钢铁产量的快速提升，2016年全球粗钢产量同比增长了0.4%，超出世界钢协对同年全球钢铁需求量0.2%的增长预期，意味着2016年全球钢铁市场的供给过剩还在进一步扩大。在这种增长态势下，随着落后产能及不合规产能的出清，代表优秀合法产能的重点钢铁企业的产量占全国钢铁总产量的比重将持续升高。

在黄墨滨的带领下，武钢继续贯彻效益型道路，在消化“一米七”之后，继续创新。1990年，国家授予武钢“一米七技术进步特等奖”。

“质量型发展战略”

市场经济需要灵敏的触觉，质量型发展战略是黄墨滨提出的第二大改革。

结合广州钢铁搬迁，推动宝钢与广东钢铁企业、武钢与广西钢铁企业兼并重组，通过淘汰或减少现有产能，适时建设湛江、防城港沿海钢铁精品基地。”武钢总经理邓崎琳表示，今后5年，武钢将加快“三个转变”：即经营由单纯生产经营型向质量效益型转变，由一业为主向一业特强、适度多元化转变，由内陆发展向沿海、国外发展转变。耐磨品种实现国产+进口联销，国产【舞钢、新钢、武钢、南钢、宝钢】进口【瑞典、德国、比利时、芬兰、日本、澳大利亚】我公司在以上钢厂均有驻钢厂办事处，可以从钢厂直接发货（或者上海总部发货）也可以根据客户的需要向以上钢厂定扎各种钢材。

武钢当时的情况是，产量虽然达到设计水平，质量并不稳定；虽然废品量大大减少了，但质量水平并不高。针对这个情形，黄墨滨又提出了两个转移：抓生产，由以生产量为中心转向以质量为中心；抓企业管理，由以经济责任为中心转向以全面质量管理为中心。

黄墨滨提出的两个转移正触碰到市场经济敏锐的弦。当时，正值经济体制改革初期。由计划经济向市场经济转化过程中，在国家控股下，给了企业很大的自主权。黄墨滨意识到，企业更属于市场，必须要考虑自己的长远发展战略。在此之前，计划经济体制下不存在企业发展战略，因为原料、销售、出口等等一切都是国家安排、统销，企业所需要的改造要经过国家批准，企业的发展也因此受到很大的限制。

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置.竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平.即使在产业结构不佳,平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报.每个企业都会有许多优点或缺点,任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用.成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果.将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合,就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略.。企业如人，我自己发现阿里巴巴也一样，我们这十多年的发展，一直没有把竞争作为主要的战略，我们公司几个战略里面、举措里面、措施里面、策略里面是没有“竞争”这一说。在全球新经济所引发的超级竞争中，应时而动，顺势而变，以传统制造企业开始从一般策略竞争转向战略竞争，在战略影响等面向新经济的关键问题上进一步拓宽国际视野，打造极具竞争力的国际大市场战略，提高企业国际竞争力，促进企业良性发展。

空调制冷大市场专家指出，在布局、装备、质量、能耗、安全环保等多个标准的制约下，能满足条件的企业不会太多，国内的技术仍然不成熟，岩棉产品大部分质量并不过关，对此，需要靠龙头企业来填补市场缺口。娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美邦……“产品力，就是销售力”，这些成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功。保护层与保温层拉伸粘结强 空调制冷大市场专家指出，在布局、装备、质量、能耗、安全环保等多个标准的制约下，能满足条件的企业不会太多，国内的技术仍然不成熟，岩棉产品大部分质量并不过关，对此，需要靠龙头企业来填补市场缺口。

黄墨滨说，不在乎“一米七”挂多少锦旗，关键是要能生产出很多国内没能生产出的产品，降低成本要在质量的基础上，是不是有竞争力的数量，对钢铁的要求不光是大，还要强。

1989年，经过三年实践，发展战略的研究，提出了走质量效益型发展道路的经营战略。树立以质量求效益，以质量求发展的经营思想武钢管理体制，建立和健全以质量为中心的生产经营管理体系，创建以质量优先为主要特征的企业文化。走质量效益型道路就必须要向国际钢铁企业看齐。武钢十年来在消化掌握“一米七”新技术的基础上，突出原有的专利水平，先后开发新技术、新设备、新工艺197项，开发86个新钢种。

3月3日，《中国会计报》就会计从业资格相关问题独家专访财政部会计司有关负责人，根据国务院常务会议精神和《国务院关于取消一批职业资格许可和认定事项的决定》(国发〔2016〕68号)，会计从业资格被列为建议取消的职业资格事项。今年4月15日，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定核准建设“华龙一号”三代核电技术示范机组。今年，我们和国务院办公厅紧密配合，从1月22日起，将“我有问题问总理”改成“我为总理政府报告献策”已经正式上线，目前为止点击量已经超过154万，我们定期把这个平台给总理提交的有价值的意见报送给国务院，目前已经报送了1000多条。

体制改革先行者

“武钢要发展，必须要尽量减少包袱，12万人已经成为了企业沉重的包袱。”黄墨滨到武钢第一件事，就是控制企业人数的增加，从1981年到1991年一直保持12万人。

武钢当时的背景在中国钢铁企业中是比较特殊的一个，起步比较艰难，不像宝钢，企业在上海发达地区，可以依靠周边环境来扶持企业。而武钢身处于一块沼泽地带之中，还要承担“企业为社会”的压力。

武钢发展初期面临许多难题，当时经济不发达，12万人全部吃武钢一锅饭，武钢承担着企业办社会的巨大压力。青山区的水、煤气、武钢子弟学校等大部分硬件设施几乎都是武钢修建。这些有着必然“历史性”的因素，但这些在市场经济的体制下就有些不适应了。

承包股东（可以是一部分股东）和发包股东签订合同，约定承包股东向公司支付固定的承包金，公司经营利润归承包股东享有，承包股东必须保证经营结束后公司的资产不变或者增值，如有亏损，要弥补公司的损失。9、135厂实行军品与民品的分离、主体与辅助的分离、生产与服务分离，实行划块经营。重点报告稳定农村土地承包关系的情况，农村土地承包经营权确权登记情况（含林地），农业新型经营主体流转土地及实行土地规模经营情况，放活土地经营权、允许承包土地的经营权向金融机构抵押融资的情况，稳定和完善草原承包经营制度的情况等。

武钢的做法，在深化企业改革中，比较好地解决了企业富余人员的分流安置问题，没有把他们推向社会，职工容易接受，改革进行得比较平稳。武钢的管理体制改革，形成了一个联合企业，解决了12万人吃一锅饭的难题，通过资产充值，所有人都可以吃饭。

通过改革，1995年，分离的这些公司非钢铁收入达到37亿元，占武钢销售总额20%。为其他大型国有企业改革树立了榜样。1991年1月20号，国务院办公厅转发国家技术监督局、中国质量管理协会“关于在全国开展学习武汉钢铁公司走质量效益型企业发展道路”报告的通知。1980年，武钢利税4亿元武钢管理体制，“六五”利税40亿元，“七五”80亿元，“八五”140亿元。

黄墨滨的改革创新，不仅给武钢划上了惊人的财富符号，也给中国钢铁企业改革带来了可取经验。