一文读懂​德鲁克时间管理精髓(2)

同理，管理良好的组织是“无趣”的组织。在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹。

2.因为人员过剩而浪费时间的活动

我一年级的算术老师出过这样一道题：“挖一条沟，如果两个人挖，需要两天挖好，那么四个人挖，需要几天才能挖好？”

一年级学生的正确答案当然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永远”。

的确，有时候相对于任务来说人手太少，工作就算能完成，质量也会打折扣。不过，那不是常态。普遍得多的情况是人太多导致有效性差，因为越来越多的时间用于“交流”，而不是用于工作。

如果高层管理者，特别是最高负责人，把一小部分（可能是超过1/10）的时间用于处理人际关系问题，用于化解积怨和摩擦，用于调解争议和合作问题等，那么几乎可以肯定人手太多了。人们彼此磕磕碰碰，成为取得绩效的障碍，而不是成为取得绩效的资源。

在一个精干的组织里，人们会有足够大的空间，不会动辄相互冲突，不需要在工作时不停地做解释。

造成人手太多的理由总是这样的：“我们必须有个XX学专家。”其实，这个专家不太用得上，甚至完全用不上，但“我们必须有这么个人，万一用得着呢！”。

正确的做法是，只有在主要工作中每天都用得上的知识和技能才在团队里常备。在某些阶段偶尔需要，或在这件或那件事上需要咨询的专家，始终应该放在团队之外。

付咨询费要比全职聘请便宜得多，更别说一个工作量不饱和但技能超群的专家，会对整个团队的有效性造成什么影响。其实，他只会起破坏作用。

3.组织结构缺陷，它的表现是会议太多

会议在本质上是对组织结构有缺陷所做的补救。

开会就不能工作，二者不可兼得。如果组织结构设计完美（在不断变化的世界里这当然只是一个梦想），就不需要开会，因为人人知晓自己完成工作需要知晓的事，人人都能获得开展工作需要获得的资源。

之所以开会，是因为某项任务需要不同职位的人配合才能完成。之所以开会，是因为处理某个情境所需要的知识和经验不是装在某一个人的脑袋里，而是需要把多个人的知识和经验拼成整体。

会议总是泛滥。组织总是需要那么多的合作，但开会必须成为例外，而非惯例。一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织。

看看我们的时间记录，只要发现会议泛滥，例如大家开会的时间达到1/4甚至更多，那就说明存在造成时间浪费的组织结构缺陷。说明职位结构和部门设计不合理；本该由某个职位或某个部门完成的工作，分散到了多个职位或部门；说明责任分散，而且信息没有送达实际需要的人手中。

4.因为信息功能失灵而浪费时间的活动

某大医院的院长曾经多年饱受求助电话的困扰，院内医生经常请他给患者安排床位。住院部“知道”的是没有空床，但院长几乎每次都能找到几张。

原因在于，有患者出院的时候，住院部不会立刻得到通知。当然，病房护士是知道的，给出院患者打账单的出纳也是知道的。

可是，住院部得到空床数量的时间是每天早上五点，而大部分患者办出院手续是在医生查房之后，大概上午十点钟。

解决这个问题不需要大的智慧，只不过是让病房护士在填写出院通知单的时候多写一联，除了通知出纳，还告诉住院部。

更加糟糕但同样普遍的问题是信息的格式不正确。

制造企业的生产部门常常要对公司的产量数字加以“翻译”才能用于排产。

企业给生产部门的是“平均数”，也就是会计师要的数字，但生产部门要的通常不是平均数，而是产量的范围和极值，包括产品组合及其数量变动、排产时长等。

生产部门的人员为了得到自己想要的数字，每天要用好几个小时对平均数加以换算，或者成立自己的“秘密”会计机构。实际上，这些信息在企业的会计师手上都有，但通常没有人想过要告诉会计师生产部门要的是什么。

人员冗余、结构不当、信息功能失灵等造成时间浪费的管理缺陷，有时候很容易解决，有时候又需要长时间的耐心工作，但这些努力的成果都会很好—以节省的时间而论尤其如此。

04

集中“可自由支配的时间”

管理者在对自己的时间加以记录、分析并尝试管理之后，就能知道自己有多少时间可以用于完成自己的重要任务。

那么，他有多少时间是“可自由支配的”，也就是可以用于完成真正可以做出贡献的重要任务的呢？

不会太多——无论管理者多么坚决地精简那些浪费时间的活动。

某大银行的总裁是我所见过的时间管理最出色的一个人。我曾就高管团队的结构问题为他提供过两年的咨询服务，在那期间我每个月跟他见一次面，他每次都是给我一个半小时。

他每次都会做好准备，这让我也很快明白自己同样要做好准备。每次见面的议程从来没有多于一项，而且总是到了1小时20分钟的时候，他会看着我说：“德鲁克先生，我想现在该做总结，然后安排下一次的事了。”

在我被带进他办公室一个半小时之后，他会把我送到门口，握手告别。

这样过了大约一年，我终于忍不住问他：“为什么每次都是一个半小时？”他回答说：

“很简单啊，因为我集中注意力的时限就是大约一个半小时，不管谈什么事，只要超过这个时间，我就谈不出什么新东西来了。此外，如果用的时间比这个短得多，那么没有哪件重要的事是可以处理好的，也达不到把正在谈的事弄懂的程度。”

在我每个月在他办公室待的这一个半小时里，我从来没有听到过电话铃响，也从来没有见过他的秘书从门缝里把头探进来，说有哪个重要人物要立刻见他。

有一天我问起这个事情，他回答说：

“我很严肃地告诉过秘书，不能让任何人来找我，只有美国总统和我夫人例外，但总统很少打电话来，我夫人了解我的习惯。所有其他事情，秘书都会帮我挡着，直到我这里结束。然后我会花半个小时回复所有的电话，确保不错过任何一则信息。我至今没有碰到过什么危机，是不能等上90分钟再去处理的。”

不用说，这位总裁在每月一次的这个会上完成的事情，超过了许多同样能干的管理者在一个月内各种会议上完成的事情。

但就算是这样一个严格自律的人，也要花掉至少一半时间去处理一些不那么重要和价值存疑但又不得不去做的事，例如接见“顺道来访”的重要客户，参加就算他不出席也可以照开不误的会议，就一些本不该他管但又总是找上门来的日常琐事做出具体的决策。

每次听到高级管理者声称自己有一半以上的时间是可控的，是自己能决定花在什么地方和真正可自由支配的时间，我都能相当肯定他根本不知道自己的时间花在哪里。

高层管理者自己真正可以支配和用于处理重要事项的时间，也就是可以用于处理那些真正有助于做出贡献和属于本职工作的事情的时间，极少超过其工作时间的1/4。

管理者的级别越高，他们自己不能控制和不是用于做贡献的时间就越多。组织的规模越大，他们用于维系组织正常运行所需要的时间就越多，用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少。

因此，有效管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来。他明白自己需要的是整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处。

一天的工作时间只要有哪怕1/4能够集中成几大块，通常就足以去完成那些重要的事情，但如果都是这里15分钟、那里半个小时这样的碎片，就算总数达到一天的3/4，那也没什么用处。

集中时间的方法很多。

有些人，通常是级别高的人，每周在家办公一天。这么做的编辑和科研人员尤其普遍。

有些人的做法是一周安排两天（例如周一和周五）处理各种日常工作，例如开会、审核、讨论问题等，把另外几天的整个上午留出来，连续不断地处理重要事项。

另外一种比较普遍的方法是每天上午在家工作一段时间。

有一位非常有效的管理者，他每天早上在家工作90分钟，不接电话，专心做自己的研究。

就算因为要按时赶到办公室，所以不得不早起，那也比最常见的开夜车要好。

大部分人吃完晚饭就已非常疲倦，再加班3小时，效果自然不好，所以中年人或老年人最好还是早睡早起。

晚上回家加班的情况非常普遍，原因恰恰是时间管理最差的一种情形：它让管理者逃避管理白天的工作时间。

但是，集中可支配时间的方法远不如思路重要。大部分人是把次要的、成效不那么好的工作放到一起，从而在两块这样的工作之间腾出一段时间。

但这么做用处不会太大，因为无论在脑海里，还是在日程上，他把高优先级都给了次要的工作，也就是那些没什么贡献但又不得不去做的事。

结果，只要面临新的时间压力，可支配时间和本该在这个时段完成的工作就会被迫做出牺牲。

没过几天，顶多是几周，那些可支配时间又全都不见了，被新的危机、新的紧急事务、新的琐事占用了。

有效管理者首先是估算自己有多少真正可支配的时间，然后留出长短合适的整块时间，后面一旦发现有其他事情开始蚕食这个保留时间，就会重新审视时间记录，削减一些成效较差的事务。他们知道，削减过度是极少发生的。

有效管理者都会持续管理自己的时间。他们不仅连续记录，定期分析，而且根据自己对可支配时间的判断，为重要事项设定完成的期限。

我认识一个很有成效的人，他总是有两张清单，一张上写着紧急事项，一张上写着虽然让人不愉快但又不得不去做的事项，事项后面都写着期限。

他每次发现某些事项可能超期，就明白时间又在悄然溜走了。

05

小 结

时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，时间分析是对工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一既简单易行但又系统的方法。

“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往贡献和有效性的大道。

关于作者：彼得·德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《卓有成效的管理者 55周年新译本》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。